Creare insieme valore!

Anche se spesso si dice che la motivazione è una questione tutta legata all’individuo e alla sua personalità, le ricerche della Science of Team Science ci dicono che

a)    l’esposizione del team a forti imperativi o esigenze aziendali (ad esempio indotte da gravi crisi o pesanti riorganizzazioni),

b)    i messaggi trasmessi dalla vicinanza o dall’ascolto diretto di figure di leadership, ma anche

c)     l’interazione sociale, lo scambio di prospettive e la formazione di una opinione collettiva: tutte queste interazioni danno un contributo alla formazione di un clima omogeneo nei team (a dire il vero, questo vale, più in generale, anche nelle organizzazioni…).

Ciascuno di noi ha sperimentato, nella propria vita professionale, il fatto che il clima aziendale sembra determinato dalla performance, che, a sua volta, determina la soddisfazione e la motivazione nostra e dei colleghi. Anche qui la Team Science ci offre una prospettiva più profonda. E’ l’efficacia dello scambio relazionale fra il leader e i membri del team a determinare la profondità di allineamento fra il team stesso e le esigenze trasmesse dal leader o dall’azienda: l’emergere di un clima di consenso dipende molto da questo. Ancora meglio: è proprio la durata e l’intensità delle interazioni sociali che influisce sulla formazione di un clima di consenso: networks di individui con frequenti interazioni informali sono più portati a creare un clima di consenso e quindi un senso di coesione.

Ecco, quindi, una ricetta importante per il nostro team: un clima collettivo che intercetti gli imperativi strategici e la missione principale di una organizzazione, trasmessi adeguatamente dalla leadership e veicolati da una interazione sociale appropriata, diventa una struttura cognitiva che, a sua volta, plasma molti processi determinanti per il raggiungimento e l’ottenimento degli obiettivi

Senza farla tanto lunga: un team ha un obiettivo, condivide una visione del modo in cui ci arriverà e la fa crescere fino a che si porta a casa il risultato: in fondo è una questione dell’agire.

Ne #ilteamgiusto, con @Paolo Chinetti, diciamo che l’azione ha nella spontaneità e nella coerenza i suoi grandi elementi di amplificazione. Anche ai fini della “propagazione” della visione, una intensa coerenza fra affermazioni e comportamenti costituisce un potente elemento di ispirazione. Creare una frattura fra azioni e dichiarazioni è spesso fonte di immediato scollamento fra i membri del team o fra il team e gli stakeholders.

Una visione è indissolubilmente legata alla missione (che nel caso del team è l’obiettivo da raggiungere) e su una declinazione di valori, che la rendono esplicita e condivisibile. I valori possono essere più metodologici oppure più astratti, ma la loro declinazione aiuta a inquadrare meglio la missione e definiscono ciò che siamo disposti a non negoziare (nell’adattare la visione) per raggiungerla, e viceversa. Attraverso la dichiarazione dei valori il team si descrive, ed è per questo che non possono essere ‘i valori del capo’ e, sempre attraverso di essi, il team filtra il proprio modo di adattarsi ponendo dei limiti valicabili oppure no.

 L’autoefficacia è la valutazione che un membro del team dà della propria capacità di raggiungere un particolare livello di prestazione nel perseguimento di un obiettivo. Quando gli individui si concentrano sul perseguimento degli obiettivi, monitorano i propri progressi attraverso i feedback che ricevono dai compagni di squadra e ritarano il proprio comportamento in base alle discrepanze tra la prestazione attuale e il target fissato. Nella misura in cui ravvisano un progresso, la percezione della propria autoefficacia cresce. L’autoefficacia è importante perché porta a fissare consapevolmente obiettivi di livello più alto quando vengono raggiunti quelli precedenti e, allo stesso tempo, intensifica la perseveranza quando gli obiettivi sono difficili e impegnativi e favorisce l’adattamento quando la complessità del task cresce.

 L’efficacia di gruppo o collettiva, invece, può essere definita come la convinzione condivisa dalla squadra della capacità collettiva di un gruppo di organizzare e compiere azioni volte a produrre livelli di conseguimento degli obiettivi stabiliti. Come spesso succede nei sistemi sociali e biologici non si tratta di una semplice somma dell’autoefficacia dei membri del gruppo. Quando l’interdipendenza è bassa, i membri del team essenzialmente forniscono contributi come individui (ad esempio, un team di vendita in cui le prestazioni del team sono la somma delle vendite individuali), ma quando l’interdipendenza è alta, i membri del team hanno maggiori probabilità di condividere obiettivi, impegno, strategia e l’efficacia collettiva raggiunge un livello superiore a quello della somma dei singoli.

Pertanto, possiamo anche affermare che l’orientamento agli obiettivi di un team possa essere considerato uno stato emergente piuttosto che una caratteristica di composizione (quindi ottenibile con l’addestramento). Infatti, la teoria e la ricerca suggeriscono che l’efficacia del team può essere incrementata tanto dall’azione dei leader, che possono plasmare le esperienze e le interazioni del team, quanto da diverse specifiche forme di addestramento del team.

Un ruolo chiave dei leader in questi contesti è quello di creare esperienze ed eventi che rendono collettivamente consapevole il team dell’esito di controlli/verifiche e feedback, così come collettivamente è opportuno creare momenti di raccolta di feedback positivi e di celebrazione dei successi, al fine di dare ai membri del team l’opportunità di accrescere la propria autoefficacia, e quindi spostare l’attenzione dei membri verso lo sforzo di squadra. In una frase: il leader agisce modellando le esperienze collettive in modo che il team possa accrescere la propria efficacia collettiva.

Ma come si rendono espliciti i valori del team? @Amy Edmondson ce lo dice nel suo bellissimo libro Teaming.

• Tipicamente, all’inizio di un progetto durante le riunioni del team (ma anche nei primi incontri one-to-one) si individua quel particolare insieme di ideali, principi e convinzioni che siano il più possibile legati al motivo e al modo in cui il team dovrebbe perseguire gli obiettivi. Questa enunciazione del collettivo ha un forte effetto di trasmettere messaggi di coesione.
• Oppure, ci si può ispirare alla storia della propria organizzazione o anche all’azione di team preesistenti o coesistenti.
• Con continuità, durante lo svolgimento del progetto, la visione del team si evolve oppure semplicemente i dettagli della visione si sviluppano meglio. Ecco che, man mano che le competenze dei compagni di squadra si delineano e si confermano, nuove interpretazioni e nuove sensibilità vengono messe a fuoco. Questa evoluzione di visione deve essere incoraggiata perché consente a diverse esperienze di esprimersi e quindi ai valori espressi di rappresentare sempre meglio la squadra.
• La leadership del team deve, con la medesima continuità, assicurare l’esplicita enunciazione, articolazione e messa in pratica della visione, che deve essere la più coinvolgente possibile.

Riprendo quest’ultimo punto perché permette di ribadire un aspetto importante. La leadership del team deve dedicare del tempo ad articolare la sfida che il gruppo ha dovrà e deve affrontare; in particolare, deve mirare a chiarire gradualmente l’obiettivo generale e i vincoli che il gruppo si pone per riuscire ad avere successo, ma anche incoraggiare i partecipanti al progetto a considerare il proprio lavoro come unico, insolito e divertente. In un team non servono passeggeri, servono conducenti, dice la Edmondson!